试管婴儿代孕哪家_借卵试管成功_同济医院置换血浆为祖孙俩实施跨血型肾移植
编辑：admin 发布时间：2022-12-21
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AB血型的孙奶奶想为患尿毒症的孙子遥遥（化名）捐肾，可遥遥是O型血。如何帮奶奶完成心愿，拯救5岁的小生命？9月10日，华中科技大学同济医院器官移植研究所与儿科、输血科合作，通过血浆置换和药物治疗，成功实施跨血型亲属肾移植。10月12日，出院的遥遥牵着医生的手连声说“谢谢”。
遥遥来自安徽，去年12月因为肚子疼到医院检查，被诊断为“急性肾炎”。病情很快进展成尿毒症，遥遥开始每天都要接受腹膜透析治疗，没有办法上幼儿园。此时，肾移植是他的**选择。
2020年4月，武汉一解封，心急如焚的遥遥父母就带着他来到同济医院，排队等待儿童捐献肾移植。但是等了4个多月，都没有合适的**。遥遥的身体状态每况愈下，皮肤瘙痒、小脸浮肿，吃东西没胃口。
爷爷奶奶看在眼里，急在心里，都主动提出捐肾来救遥遥。考虑到女性的肾脏往往较男性小一点，给孩子更合适，所以医生优先考虑奶奶。尽管遥遥的爸爸妈妈再三犹豫，但在奶奶的强烈要求下，含泪应允。
在经过医院伦理委员会同意后，留给医生们的问题就是如何解决跨血型的问题，而这也是传统肾移植配型的禁忌。
器官移植研究所陈刚教授介绍，近年，随着器官短缺的矛盾加剧，国内开始尝试跨血型肾移植，同济医院自3年前开始实施跨血型亲属肾移植，目前累积近10例。但儿童跨血型肾移植，预存抗体较高（1:256），而且是AB血型给O型，这都属于首次尝试。
陈刚教授马上与儿科、输血科开展了通力合作。输血科提供新鲜的AB血型冰冻血浆，儿科负责血浆置换来清除遥遥体内的血型抗体，血浆置换**限度地降低排异反应。每次置换后再由输血科及时检测抗体的水平变化。通过各科室的共同努力，遥遥的抗体降到1:4，达到安全移植的标准。
10日，医生们顺利为孙奶奶和遥遥开展了手术。在大家的精心照顾下，祖孙俩都恢复得非常顺利。
看到祖孙俩先后出院，器官移植研究所副主任医师朱兰非常欣慰。她说，尿毒症患者如果要等到血型完全相兼容的肾脏器官出现，需要1～3年的时间。如果血型不相容亲属捐肾移植手术得以开展和推广，就意味着最多可以增加约40%的亲属肾脏供体，那么更多的尿毒症患者有望得到接受肾移植的机会。
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海底捞人力供卵移植经验资源体系（值得学习借鉴）
海底捞是张勇和施永红于1994年创办的一家火锅店。它以良好的服务而闻名。07年，百胜！小组组队去海底捞学习。
2009年4月，黄铁鹰撰写的《海底捞案》在《哈佛商业评论》中文版上发表，引起巨大反响。此后，中国几乎所有的商学院都开始教授海底捞，几家出版社先后请黄铁鹰写了一本关于海底捞的书。
当黄铁鹰找到创始人张勇时，张勇犹豫了一下，说：海底捞现在很有名，还会出版另一本书，怕它吹翻了。
第一，想写就写真正的海钓，把海钓的好与不好的一面，问题与困惑都表现出来。
在写书的过程中，张勇如约向黄铁鹰全面开放海底捞，并要求黄铁鹰采访海底捞高管、员工、亲戚等想采访的人。写完手稿后，张勇也履行了“不审阅手稿”的诺言。
根据苏利文的报告，海底捞2020年的营收在中国和世界的中国餐饮市场排名第一，也是中国和世界增长最快的中国主要餐饮品牌。
海底捞2020年利润11.94亿元，2015年利润4.1亿元，复合年增长率70.5%。
海底捞的餐厅数量2015年底为146家，2020年底为176家，2020年底增至273家。申请上市时，餐馆总数已达320家，其中mainland China餐馆296家，台、港、新、韩、日、美餐馆24家，每年接待顾客超过1亿人次。
2020年，海底捞整体周转率达到每天5次。根据苏利文的报道，这个水平远高于中国各大食品品牌。
海底捞的新餐厅一般在1到3个月内第一个月盈亏平衡，2015年和2020年，大部分新餐厅可以在6到13个月内收回投资。
根据苏利文的报告，中国主要食品品牌通常在1至6个月左右的第一个月实现盈亏平衡，15至20个月收回投资。
海底捞房产的总租金及相关费用占收入的4%-5%，也低于行业平均水平。
前天去海底捞，服务员看到老婆怀孕了，卵子移植的经历给了她一个小礼包，里面有玩具，还有一张可爱宝宝的照片。
当我问服务员嫩牛肉能不能给病人吃的时候，对方仔细询问了情况，知道腌牛肉是手术后直接告诉的，里面放了辣椒，不适合病人术后恢复。过了一会儿，服务员拿来一个包装盒，说是枸杞猪蹄汤炖的，可以给病人吃，祝病人早日康复。
这惊人的服务，我都要服了，你怎么敢给人家打折，怎么能不重复消费！
根据苏利文的调查，海底捞的服务态度在中国餐饮品牌中排名第一，海底捞的服务已经成为极致服务和用餐体验的代名词，被同行效仿。
张勇曾经说过：要成为一家企业，你不必把每一点都做好。找到一个点，做好了，就成功了。
海底捞提供超出客户预期的服务，不能满足所有人的口味，只能尽可能满足大多数人的。
根据海底捞的招股书，海底捞的竞争优势包括：良好的餐饮体验和管理理念，前瞻性的创始人和经验丰富的团队，不妥协的食品质量和安全。
张勇曾经说过：我们的核心竞争力从来就不是服务，人力资源系统非常重要。建立良好的人力资源体系将成为海底捞的核心竞争力之一。
但有的管理者捂着耳朵，连最基本的东西都故意忽略。包括海底捞在内的很多高管都在制定一些愚蠢的流程和规定，扼杀了员工的积极性和创造性。如果愚蠢的流程和规定比竞争对手稍微少一点，就能脱颖而出。
张勇还说：他很少负责具体业务，但把大部分精力放在研究机制上。把流程体系简化到只有18条，而这18条中，最重要的是海底捞各级干部的晋升管理办法。
企业的发展还是软实力的问题，包括人力资源系统、信息管理系统、财务系统、卵子移植的经验物流系统等。只有建立这些体系，海底捞才能成为真正的品牌。
在董事会层面，有一个专门负责食品安全问题的食品安全管理委员会，首席战略官周兆成先生负责监督食品安全管理。公司有500多名直接负责食品质量和安全的全职员工
2020年年中，海底捞重组内部组织，实行扁平化管理，由总部、教练、团队、餐厅四个部分组成。
总部控制门店管理的核心环节，包括扩张战略、食品安全、信息技术、采购、供应链管理、门店评估等。确保标准化和规模化增长。
教练团队为商店经理提供指导、建议和评估。目前，共有13名教练直接向首席运营官杨丽娟汇报工作。
店铺自主选择教练，教练的工资与整体利润的增加挂钩，从而保证教练给予店铺充分的指导和支持。
餐厅直接向总部管理层汇报。店长负责餐厅的日常运营管理，包括人力资源管理、食品安全、现金管理、培训新店家、开发新餐厅。商店经理擅长经营餐馆
度的自主及决策权。
邻近的餐厅组成抱团小组，一般由5至18 家餐厅组成，通常以存在师徒关系的门店为主，并以有能力的店长担任组长。
抱团小组内餐厅互助，共享信息和资源，共同解决区域问题，拓展及经营新店，并进行落后店辅导，通过自我管理，提高整体管理效率。
在海底捞，不只是店长有高度自主权，连服务员都有权送菜品、送礼物、给顾客免单。
只有服务员才知道是不是把油撒客人身上了，菜是不是咸了，他才有权力根据这些判断是否打折或是免单。如果打折免单的权力由董事长或者店长来控制，我实在想不出道理。至于他是否会因为贪心给朋友打折给公司造成损失，这些可以事后评估。
比如说火锅咸了，顾客消费的是一个不合格产品，这个损失一定是要由商家承担的。
给客户退菜等，其实食材成本是很低的，一定不要因为这么一点成本跟客人发生冲突。
如果因为这个与客户发生冲突，节省的只是食材的成本，但客户可能以后都不来了，还出去说海底捞的坏话，这是很不划算的。
海底捞的核心价值观是 “双手改变命运”，所以制度体系就会围绕这个理念来设计，供卵移植经验给员工提供了公平、清晰的晋升通道。
海底捞几乎全部的店长都是内部员工晋升，一般不从外部聘请，并不是说外面的人不好，而是如果从外面聘人，把大家上升通道给堵死。
海底捞的员工有机会从初级、中级、高级，大店经理、店经理…一级级往上升，绝大部分店长曾在服务员、杂工或清洁工等多个非管理职位任职， 一旦晋升为店长就有机会享有门店业绩提成。
由店长推荐至少从事10 个职务经历的员工参加培训，培训后通过考试和评估的，有资格晋升为大堂经理；再由店长推荐候选人参加店长培训，培训结束通过评估，有机会成为店长。
而如果店长未能通过绩效评估并被免除经理职位，他的师傅和师爷将受到经济的损失。
另一方面，店长不仅可以对自己管理的店享有业绩提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成，促使店长尽可能多地培养出能力、品行都合格的徒弟店长，并带领、指导他们开拓新门店。
员工的培养也采用师傅制，每一位员工入职时均获配一位师傅，在员工的职业生涯过程中定期提供指导及支持。
至申请上市时，海底捞已有5万多名员工，包括总部804人、教练13人、店长320人、餐厅员工49000多人。
关于考核，在2020年的中国绿公司年会上，张勇透露了海底捞在KPI上走过的弯路。
比如有客人说海底捞火锅店服务很好，我戴眼镜他就给我眼镜布，我杯子里的水还没喝完他又给我加满了。
海底捞的KPI就加上一条：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分…
最搞笑的是，有的客人说不用手机套，服务员说我给你套上吧，客人说真不用，结果他趁你不注意的时候，把手机抓过去给你套上。因为不这么干要扣分啊！
结果有一天，张勇自己在电梯间听四川老乡说：“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼，你不订是绝对没位置的！你订了座晚去几分钟，也是没位置的！”
如果预定客人不准时来，而现场还有客人在排队，空台等翻台率就少了一轮，所以客人迟到订的位可能就没了。
所以，现在海底捞不用营业额、翻台率、利润这些指标来考核员工，他们考核的是客户满意度、员工积极性和干部培养。
张勇说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜，擦手的毛巾有破洞，卫生间的拖把没毛了还继续用。
海底捞考核店长有两个指标，就是员工满意度和顾客满意度，因为员工不满意，顾客就没法满意。公司还提供专门的预算，召集独立第三方的神秘嘉宾对餐厅进行体验评级。
海底捞不考核利润、收入等经营指标或财务指标，张勇说，真正重要的是考核指标背后的逻辑。
门店考核结果分成A，B，C 三个等级，一旦存在食品安全事故，则自动评为C 店。
A级店是要表彰的， A 级店长可优先选择新餐厅项目，店长的徒弟在成为新店长方面有优先权。
C级店不扣钱，在下季度不能开新店，鼓励其店长接受教练为期六个月的管理培训以改善餐厅绩效。
如果C级店在过去一年曾被评为C 级且已接受教练辅导的，则可能会被免除店长职位。
店长的薪酬与其管理餐厅的盈利能力挂钩，也与其徒弟的餐厅挂钩，以鼓励他们培养更多有才能的店长。
?选项B：店长管理餐厅利润的0.4%+徒弟管理餐厅利润的3.1%+徒孙管理餐厅利润的1.5%。
对店长的考核虽然不包括经营指标，但店长的收入却与经营指标、徒弟的培养挂钩。
张勇在海外看到服务有小费，服务员很努力工作，一个小伙子可以看八张桌子，动作迅捷，还会跟你聊天，关心你。
而国内服务没小费，员工做得好由管理层奖励。但这样管理成本较高，而且容易造成评价不公，所以海底捞开始试点计件工资制。
在试点计件工资前，西安的一家店共有108张桌子，每天660桌客人，传菜组平时是6人，周末8人。实行计件工资前人手经常不够，上菜窗口有菜没人传。
实现计件工资后，比如非管理层员工传菜0.4元/盘，服务生3元/顾客等，上菜窗口变成人在排队等菜，洗碗间、小吃房等有空的人都来端菜了。
实行了两个月后，店员从240人降到180人。公司店支出没变，但员工平均收入增长30%，效果显著。
海底捞还与第三方合作开发系统来计量员工的工作量，员工拥有印件卡或佩戴可扫描手链，以通过系统自动统计其工作量。
除了薪酬以外，海底捞还实施了积分制度，员工如不遵守食品安全程序被扣除积分，可能会影响其薪酬及职业发展。
比如提供小区宿舍，统一被褥，专人打扫卫生和换洗被子等，供卵移植经验宿舍有电脑、WiFi、电视、空调、洗衣机、沙发、纯净水、洗衣液、连牙膏都包…
对夫妻员工提供夫妻房、为员工子女提供教育补助、女性优秀员工有13个月的带薪产假…
而海底捞的新员工培训，除了正常的工作知识外，还包括如何使用ATM机、如何乘坐地铁买卡、充值等等，在帮助员工去融入一个城市的生活。
张勇曾说：我觉得人是需要社交的，一个农村来的孩子，又没有受过教育，他在哪儿交朋友呢？唯一可能交朋友的就是海底捞的顾客，通过打折免单他可以让一些顾客成为朋友。事实上，我们有很多服务员，也有一些很好的朋友，什么叔叔阿姨，他会认识很多人，跟这个客户关系很好，甚至认干爹、干妈、干姐姐。从这个角度上来讲一下，如果他真这样我也没什么意见，说实话，我们的员工在大城市没有亲戚，也没有同学，所以也没有什么贪污的动力，因此我在这块就放得比较松。
早些年海底捞给大堂经理以上级别员工的父母每月200元的补贴，那个年代在村里就很有面子，但现在90后、00也许不再稀罕每月200元的补贴。
张勇曾分享了一个例子，他见一个小伙子干得很起劲，干完自己的本职工作还跑到别处去帮忙，干完这个干那个。
因为他喜欢吧台的小姑娘，而吧台小姑娘已经明确告诉他了，“不要在这儿这么表现了，我已经有男朋友了”。
张勇说：我想了那么多激励措施，做了那么多亲情化举动，还跟他们讲情怀和梦想，可他想要的根本不是这些。
也许90后员工希望能有台电脑下班后可以打游戏，有WIFI跟女朋友上网聊天，所以海底捞也要根据这些人的特点和需求，做不同的安排或设计。
关于免费，张勇：做生意一定是要赚钱的，只是不能太短视，不能只是说这一单赚了多少钱，可以在员工、股东、顾客之间找到一个平衡点。
比如一个顾客到了海底捞要等座，座位也没有，一点小吃也没有，人家就不等了，供卵移植经验不等的结果就是我们没有收入。
一位顾客等位嗑瓜子，速度超快，嗑了一份又一份，问妹子：“瓜子免费吗？吃多少都行？”
妹子：那别人看见了会想，这人老来吃火锅 经常在门外排号，这家火锅一定特别好。这效果比花钱做广告好多了，瓜子才几个钱啊。
比如，海底捞在组织变革之前，门店在切一个澳洲牛肉，切到四分之一时发现有一块淤血，供卵移植经验就通知中央厨房，中央厨房找采购，采购去找供应商，供应商说：我怎么办？我去退给海外？
张勇说，其实就是一块牛肉，哪怕扔了也只是牛肉的成本，但部门相互推诿，害怕承担责任，造成的成本有多少无法估量。
来自组织间的内耗，各部门之间责任推诿，管理成本是很高的，所以加强了海底捞进行组织变革的决心。
我不这样算，送他去读商学院是因为企业的发展需要培训，选他是因为他的付出比其他员工多，他已经付出过了，所以才拿到这个培训的机会。即使有一天他要走，也一定不欠老板的。
海底捞招股书披露了于2020年8月25日被媒体爆出的食品卫生事件，北京的两家分店营厨房出现老鼠、沾有油性食物残渣的洗碗机以及一名试图用汤勺修理下水道堵塞的员工等。
当时海底捞对此事件的处理就采取开放透明的态度，而在如此重要的招股书中也不加掩饰。
与很多公司的公关、删文、掩盖缺陷相比，海底捞更愿意把自己放在阳光下接受监督。
海底捞把问题公开化，让千千万万群众给海底捞做义务监督员，帮助公司提升管理水平。
AB血型的孙奶奶想为患尿毒症的孙子遥遥（化名）捐肾，可遥遥是O型血。如何帮奶奶完成心愿，拯救5岁的小生命？9月10日，华中科技大学同济医院器官移植研究所与儿科、输血科合作，通过血浆置换和药物治疗，成功实施跨血型亲属肾移植。10月12日，出院的遥遥牵着医生的手连声说“谢谢”。
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海底捞是张勇和施永红于1994年创办的一家火锅店。它以良好的服务而闻名。07年，百胜！小组组队去海底捞学习。
2009年4月，黄铁鹰撰写的《海底捞案》在《哈佛商业评论》中文版上发表，引起巨大反响。此后，中国几乎所有的商学院都开始教授海底捞，几家出版社先后请黄铁鹰写了一本关于海底捞的书。
当黄铁鹰找到创始人张勇时，张勇犹豫了一下，说：海底捞现在很有名，还会出版另一本书，怕它吹翻了。
第一，想写就写真正的海钓，把海钓的好与不好的一面，问题与困惑都表现出来。
在写书的过程中，张勇如约向黄铁鹰全面开放海底捞，并要求黄铁鹰采访海底捞高管、员工、亲戚等想采访的人。写完手稿后，张勇也履行了“不审阅手稿”的诺言。
根据苏利文的报告，海底捞2020年的营收在中国和世界的中国餐饮市场排名第一，也是中国和世界增长最快的中国主要餐饮品牌。
海底捞2020年利润11.94亿元，2015年利润4.1亿元，复合年增长率70.5%。
海底捞的餐厅数量2015年底为146家，2020年底为176家，2020年底增至273家。申请上市时，餐馆总数已达320家，其中mainland China餐馆296家，台、港、新、韩、日、美餐馆24家，每年接待顾客超过1亿人次。
2020年，海底捞整体周转率达到每天5次。根据苏利文的报道，这个水平远高于中国各大食品品牌。
海底捞的新餐厅一般在1到3个月内第一个月盈亏平衡，2015年和2020年，大部分新餐厅可以在6到13个月内收回投资。
根据苏利文的报告，中国主要食品品牌通常在1至6个月左右的第一个月实现盈亏平衡，15至20个月收回投资。
海底捞房产的总租金及相关费用占收入的4%-5%，也低于行业平均水平。
前天去海底捞，服务员看到老婆怀孕了，卵子移植的经历给了她一个小礼包，里面有玩具，还有一张可爱宝宝的照片。
当我问服务员嫩牛肉能不能给病人吃的时候，对方仔细询问了情况，知道腌牛肉是手术后直接告诉的，里面放了辣椒，不适合病人术后恢复。过了一会儿，服务员拿来一个包装盒，说是枸杞猪蹄汤炖的，可以给病人吃，祝病人早日康复。
这惊人的服务，我都要服了，你怎么敢给人家打折，怎么能不重复消费！
根据苏利文的调查，海底捞的服务态度在中国餐饮品牌中排名第一，海底捞的服务已经成为极致服务和用餐体验的代名词，被同行效仿。
张勇曾经说过：要成为一家企业，你不必把每一点都做好。找到一个点，做好了，就成功了。
海底捞提供超出客户预期的服务，不能满足所有人的口味，只能尽可能满足大多数人的。
根据海底捞的招股书，海底捞的竞争优势包括：良好的餐饮体验和管理理念，前瞻性的创始人和经验丰富的团队，不妥协的食品质量和安全。
张勇曾经说过：我们的核心竞争力从来就不是服务，人力资源系统非常重要。建立良好的人力资源体系将成为海底捞的核心竞争力之一。
但有的管理者捂着耳朵，连最基本的东西都故意忽略。包括海底捞在内的很多高管都在制定一些愚蠢的流程和规定，扼杀了员工的积极性和创造性。如果愚蠢的流程和规定比竞争对手稍微少一点，就能脱颖而出。
张勇还说：他很少负责具体业务，但把大部分精力放在研究机制上。把流程体系简化到只有18条，而这18条中，最重要的是海底捞各级干部的晋升管理办法。
企业的发展还是软实力的问题，包括人力资源系统、信息管理系统、财务系统、卵子移植的经验物流系统等。只有建立这些体系，海底捞才能成为真正的品牌。
在董事会层面，有一个专门负责食品安全问题的食品安全管理委员会，首席战略官周兆成先生负责监督食品安全管理。公司有500多名直接负责食品质量和安全的全职员工
2020年年中，海底捞重组内部组织，实行扁平化管理，由总部、教练、团队、餐厅四个部分组成。
总部控制门店管理的核心环节，包括扩张战略、食品安全、信息技术、采购、供应链管理、门店评估等。确保标准化和规模化增长。
教练团队为商店经理提供指导、建议和评估。目前，共有13名教练直接向首席运营官杨丽娟汇报工作。
店铺自主选择教练，教练的工资与整体利润的增加挂钩，从而保证教练给予店铺充分的指导和支持。
餐厅直接向总部管理层汇报。店长负责餐厅的日常运营管理，包括人力资源管理、食品安全、现金管理、培训新店家、开发新餐厅。商店经理擅长经营餐馆
度的自主及决策权。
邻近的餐厅组成抱团小组，一般由5至18 家餐厅组成，通常以存在师徒关系的门店为主，并以有能力的店长担任组长。
抱团小组内餐厅互助，共享信息和资源，共同解决区域问题，拓展及经营新店，并进行落后店辅导，通过自我管理，提高整体管理效率。
在海底捞，不只是店长有高度自主权，连服务员都有权送菜品、送礼物、给顾客免单。
只有服务员才知道是不是把油撒客人身上了，菜是不是咸了，他才有权力根据这些判断是否打折或是免单。如果打折免单的权力由董事长或者店长来控制，我实在想不出道理。至于他是否会因为贪心给朋友打折给公司造成损失，这些可以事后评估。
比如说火锅咸了，顾客消费的是一个不合格产品，这个损失一定是要由商家承担的。
给客户退菜等，其实食材成本是很低的，一定不要因为这么一点成本跟客人发生冲突。
如果因为这个与客户发生冲突，节省的只是食材的成本，但客户可能以后都不来了，还出去说海底捞的坏话，这是很不划算的。
海底捞的核心价值观是 “双手改变命运”，所以制度体系就会围绕这个理念来设计，供卵移植经验给员工提供了公平、清晰的晋升通道。
海底捞几乎全部的店长都是内部员工晋升，一般不从外部聘请，并不是说外面的人不好，而是如果从外面聘人，把大家上升通道给堵死。
海底捞的员工有机会从初级、中级、高级，大店经理、店经理…一级级往上升，绝大部分店长曾在服务员、杂工或清洁工等多个非管理职位任职， 一旦晋升为店长就有机会享有门店业绩提成。
由店长推荐至少从事10 个职务经历的员工参加培训，培训后通过考试和评估的，有资格晋升为大堂经理；再由店长推荐候选人参加店长培训，培训结束通过评估，有机会成为店长。
而如果店长未能通过绩效评估并被免除经理职位，他的师傅和师爷将受到经济的损失。
另一方面，店长不仅可以对自己管理的店享有业绩提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成，促使店长尽可能多地培养出能力、品行都合格的徒弟店长，并带领、指导他们开拓新门店。
员工的培养也采用师傅制，每一位员工入职时均获配一位师傅，在员工的职业生涯过程中定期提供指导及支持。
至申请上市时，海底捞已有5万多名员工，包括总部804人、教练13人、店长320人、餐厅员工49000多人。
关于考核，在2020年的中国绿公司年会上，张勇透露了海底捞在KPI上走过的弯路。
比如有客人说海底捞火锅店服务很好，我戴眼镜他就给我眼镜布，我杯子里的水还没喝完他又给我加满了。
海底捞的KPI就加上一条：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分…
最搞笑的是，有的客人说不用手机套，服务员说我给你套上吧，客人说真不用，结果他趁你不注意的时候，把手机抓过去给你套上。因为不这么干要扣分啊！
结果有一天，张勇自己在电梯间听四川老乡说：“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼，你不订是绝对没位置的！你订了座晚去几分钟，也是没位置的！”
如果预定客人不准时来，而现场还有客人在排队，空台等翻台率就少了一轮，所以客人迟到订的位可能就没了。
所以，现在海底捞不用营业额、翻台率、利润这些指标来考核员工，他们考核的是客户满意度、员工积极性和干部培养。
张勇说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜，擦手的毛巾有破洞，卫生间的拖把没毛了还继续用。
海底捞考核店长有两个指标，就是员工满意度和顾客满意度，因为员工不满意，顾客就没法满意。公司还提供专门的预算，召集独立第三方的神秘嘉宾对餐厅进行体验评级。
海底捞不考核利润、收入等经营指标或财务指标，张勇说，真正重要的是考核指标背后的逻辑。
门店考核结果分成A，B，C 三个等级，一旦存在食品安全事故，则自动评为C 店。
A级店是要表彰的， A 级店长可优先选择新餐厅项目，店长的徒弟在成为新店长方面有优先权。
C级店不扣钱，在下季度不能开新店，鼓励其店长接受教练为期六个月的管理培训以改善餐厅绩效。
如果C级店在过去一年曾被评为C 级且已接受教练辅导的，则可能会被免除店长职位。
店长的薪酬与其管理餐厅的盈利能力挂钩，也与其徒弟的餐厅挂钩，以鼓励他们培养更多有才能的店长。
?选项B：店长管理餐厅利润的0.4%+徒弟管理餐厅利润的3.1%+徒孙管理餐厅利润的1.5%。
对店长的考核虽然不包括经营指标，但店长的收入却与经营指标、徒弟的培养挂钩。
张勇在海外看到服务有小费，服务员很努力工作，一个小伙子可以看八张桌子，动作迅捷，还会跟你聊天，关心你。
而国内服务没小费，员工做得好由管理层奖励。但这样管理成本较高，而且容易造成评价不公，所以海底捞开始试点计件工资制。
在试点计件工资前，西安的一家店共有108张桌子，每天660桌客人，传菜组平时是6人，周末8人。实行计件工资前人手经常不够，上菜窗口有菜没人传。
实现计件工资后，比如非管理层员工传菜0.4元/盘，服务生3元/顾客等，上菜窗口变成人在排队等菜，洗碗间、小吃房等有空的人都来端菜了。
实行了两个月后，店员从240人降到180人。公司店支出没变，但员工平均收入增长30%，效果显著。
海底捞还与第三方合作开发系统来计量员工的工作量，员工拥有印件卡或佩戴可扫描手链，以通过系统自动统计其工作量。
除了薪酬以外，海底捞还实施了积分制度，员工如不遵守食品安全程序被扣除积分，可能会影响其薪酬及职业发展。
比如提供小区宿舍，统一被褥，专人打扫卫生和换洗被子等，供卵移植经验宿舍有电脑、WiFi、电视、空调、洗衣机、沙发、纯净水、洗衣液、连牙膏都包…
对夫妻员工提供夫妻房、为员工子女提供教育补助、女性优秀员工有13个月的带薪产假…
而海底捞的新员工培训，除了正常的工作知识外，还包括如何使用ATM机、如何乘坐地铁买卡、充值等等，在帮助员工去融入一个城市的生活。
张勇曾说：我觉得人是需要社交的，一个农村来的孩子，又没有受过教育，他在哪儿交朋友呢？唯一可能交朋友的就是海底捞的顾客，通过打折免单他可以让一些顾客成为朋友。事实上，我们有很多服务员，也有一些很好的朋友，什么叔叔阿姨，他会认识很多人，跟这个客户关系很好，甚至认干爹、干妈、干姐姐。从这个角度上来讲一下，如果他真这样我也没什么意见，说实话，我们的员工在大城市没有亲戚，也没有同学，所以也没有什么贪污的动力，因此我在这块就放得比较松。
早些年海底捞给大堂经理以上级别员工的父母每月200元的补贴，那个年代在村里就很有面子，但现在90后、00也许不再稀罕每月200元的补贴。
张勇曾分享了一个例子，他见一个小伙子干得很起劲，干完自己的本职工作还跑到别处去帮忙，干完这个干那个。
因为他喜欢吧台的小姑娘，而吧台小姑娘已经明确告诉他了，“不要在这儿这么表现了，我已经有男朋友了”。
张勇说：我想了那么多激励措施，做了那么多亲情化举动，还跟他们讲情怀和梦想，可他想要的根本不是这些。
也许90后员工希望能有台电脑下班后可以打游戏，有WIFI跟女朋友上网聊天，所以海底捞也要根据这些人的特点和需求，做不同的安排或设计。
关于免费，张勇：做生意一定是要赚钱的，只是不能太短视，不能只是说这一单赚了多少钱，可以在员工、股东、顾客之间找到一个平衡点。
比如一个顾客到了海底捞要等座，座位也没有，一点小吃也没有，人家就不等了，供卵移植经验不等的结果就是我们没有收入。
一位顾客等位嗑瓜子，速度超快，嗑了一份又一份，问妹子：“瓜子免费吗？吃多少都行？”
妹子：那别人看见了会想，这人老来吃火锅 经常在门外排号，这家火锅一定特别好。这效果比花钱做广告好多了，瓜子才几个钱啊。
比如，海底捞在组织变革之前，门店在切一个澳洲牛肉，切到四分之一时发现有一块淤血，供卵移植经验就通知中央厨房，中央厨房找采购，采购去找供应商，供应商说：我怎么办？我去退给海外？
张勇说，其实就是一块牛肉，哪怕扔了也只是牛肉的成本，但部门相互推诿，害怕承担责任，造成的成本有多少无法估量。
来自组织间的内耗，各部门之间责任推诿，管理成本是很高的，所以加强了海底捞进行组织变革的决心。
我不这样算，送他去读商学院是因为企业的发展需要培训，选他是因为他的付出比其他员工多，他已经付出过了，所以才拿到这个培训的机会。即使有一天他要走，也一定不欠老板的。
海底捞招股书披露了于2020年8月25日被媒体爆出的食品卫生事件，北京的两家分店营厨房出现老鼠、沾有油性食物残渣的洗碗机以及一名试图用汤勺修理下水道堵塞的员工等。
当时海底捞对此事件的处理就采取开放透明的态度，而在如此重要的招股书中也不加掩饰。
与很多公司的公关、删文、掩盖缺陷相比，海底捞更愿意把自己放在阳光下接受监督。
海底捞把问题公开化，让千千万万群众给海底捞做义务监督员，帮助公司提升管理水平。
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